HR- & IT-Transformation

00:00:06: Intro: Die HRM Hacks Tricks, Tipps und Hilfe für Ihre HR Herausforderungen und HR Strategien. Denn der Mensch ist der wichtigste Faktor für den Erfolg Ihres Unternehmens.

00:00:20: Alexander R. Petsch: Glück auf und herzlich willkommen zu den heutigen HRM Hacks. Mein Name ist Alexander Petsch. Ich bin der Gründer des HRM Instituts. Euer Gastgeber. In unserer heutigen HRM Hacks Folge spreche ich mit Hermann Josef Haag über Hacks zur HR- und IT-Transformation. Hermann Josef Haag ist Fachvorstand bei der deutschsprachigen SAP Anwendergruppe e.V. DSAG. Hermann begleitet aus Sicht der Mitglieder die Belange sozusagen der DSAG Mitglieder. Er ist waschechter sozusagen HR IT'ler, würde ich mal sagen, ausgebildeter IT-Informatiker, hat in Trier und Staffordshire in England studiert. Dann HR-IT im Bankensektor in Luxemburg begleitet, was mir als Saarländer natürlich vor der Haustür lag oder liegt. Und dann 2010 zum Landesamt für Finanzen dort Einführung Payroll und Personalverwaltung begleitet, die Abteilung aufgebaut und begleitet ist also seit 2010 in dem ganzen HR- und SAP-Kontext unterwegs und dann 2023 zu einer Bundesbehörde in Bonn, nämlich der Bundesanstalt für Post und Telekommunikation, gewechselt und hier Abteilungsleiter IT und somit auch HR-IT-Leiter. Ja, Hermann ist begeisterter Backpacker, Weltreisender und frischgebackener Papa. Herzlich willkommen, Hermann. Danke. Ja. Schön, dass du heute da bist. Und ja, die DSAG ist mir schon, ehrlich gesagt, seit der Gründung der DSAG bekannt, weil Walldorf von Mannheim ja nicht weit ist, und ich das irgendwie von Anfang an sozusagen beobachten durfte und es ehrlich gesagt unfassbar finde, dass also die DSAG mittlerweile der größte Anwenderverband der Welt, 70.000 aktive Mitglieder hat. Bin ich sprachlos. Wie bist du dazu gekommen, Hermann?

00:02:32: Hermann Josef Haag: Ja, super, Danke erst mal Alexander und Hallo an die Zuhörer. Genau. Was man wissen muss Die DSAG als Anwenderverband ist ein Verein, der ehrenamtlich organisiert ist. Deshalb auch meine Rolle. Ich arbeite als IT-oder als IT-Leiter einer in einer Bundesbehörde, bin aber tatsächlich aktiv genau mit diesen Themen und der Transformation beschäftigt. Auf der anderen Seite bin ich jetzt seit damals, 2010 auch. Als ich in Rheinland Pfalz quasi in das große SAP-Einführungsprojekt gekommen bin, bin ich auch an die DSAG gekommen und das hat dort das große Netzwerk sehr schätzen gelernt, weil man dort die Gleichgesinnten trifft, die vor den gleichen Herausforderungen Forderungen stehen, die man dann bei einer Einführung eines solchen großen Systems oder auch bei den Transformationen begleitet. Und das war im Prinzip der Startschuss, in diesen Anwenderverband einzutreten und bin dann jetzt später, jetzt seit über sechs Jahren auch im Vorstand. Auch genau für diese Themen, mit denen ich mich tagtäglich beschäftige, nämlich genau das Thema Personalwesen, auch Healthcare und auch für die Branche Public Sektor, die ja auch noch mal besondere Herausforderungen und Anforderungen an entsprechende HR Themen mitbringt.

00:03:51: Alexander R. Petsch: Ja, jetzt ist unser heutiges Thema ja Hacks zur HR und IT-Transformation und ich glaube gerade im HR-IT-Bereich. Ich hätte jetzt gesagt, der geht ja ziemlich ziemlich die Post ab, wenn ich so von außen drauf gucke. Ja, also von den schon länger Cloud Themen, aber jetzt mit den ganzen Prozess Digitalisierung KI. Also das ist ja ein ganz schönes Brett, was ihr da stemmen müsst. Und da wollen wir uns heute mal ein bisschen nähern, wie wir da aus deiner Sicht gut durchkommen, oder?

00:04:26: Hermann Josef Haag: Ja, sehr, sehr gerne. Also. Also wie du sagst, auf jeden Fall. Das ist ein echt großes Brett und da muss man ganz viele Löcher bohren. Es hat zwar viel mit Software und Technologie zu tun, aber ganz vorne steht immer das Thema Mensch. Und wie gehe ich an das gesamte Thema überhaupt ran? Und da versuchen wir heute auch noch mal ein bisschen praxisnah und ein paar Tipps mitzugeben, wie ich ein solches großes Schlagwort wie Transformation an der Stelle auch handeln kann. Und das dann auch wirklich Hand in Hand mit mit der HR und dem mit der IT. Weil das ist schon. Aufgrund der doch schnellen technologischen Wandel der Produktzyklen ist ja nicht nur SAP-Thema diese technologischen Wandel, sondern trifft ja auch jegliche Anbieter draußen am Markt. Aber gerade in der SAP-Welt kann man natürlich auch und da haben wir natürlich einen sehr großen Blick auf die auf die Branchen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zum DSAG-Kreis dazugehören, dass wir doch quer durch alle Branchen hinweg von den größten Unternehmen, von DAX-Konzernen bis zu kleinen Mittelständlern. Es sind doch oft die gleichen Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen. Und da ist es manchmal ganz hilfreich, pragmatisch einfach an die Sache heranzugehen. Und da wollen wir heute ein bisschen auch aus dem Nähkästchen was erzählen.

00:05:48: Alexander R. Petsch: Thema Transformation. Wir sprechen heute ja mit Schwerpunkt IT. Aber es ist ja kein reines IT-Thema.

00:05:54: Hermann Josef Haag: Nein, absolut nicht. Also es menschelt an jeder Ecke, wie man so schön sagt. Transformation ist im Prinzip ein Leitgedanke, muss man sich vorstellen. Man muss eine Kultur verändern. In einer Organisation, in einem Unternehmen oder in einer Behörde geht es darum, wie kann ich mich so aufstellen, dass ich zukunftssicher und auch deutlich resilienter oder agiler, das sind jetzt die Schlagworte, die man zuhauf in allen möglichen Ratgebern und Vorträgen auch hört. Aber am Ende geht es darum, wie kann ich auf die mich permanent einprasselnden Veränderungen möglichst schnell und pragmatisch reagieren? Das ist ja am Ende das, was wir wollen mithilfe einer transformierten Organisation, sich einfach richtig aufstellen, um den doch sehr unbekannten Herausforderungen, die doch sehr schnell auf einen zukommen, sei es durch politische Entscheidungen international wie im Zollbereich, oder auch wie kann ich mich auf neue Rollen in meinem Unternehmen vorbereiten? Weil die Technologien setzen auch einfach anderes Wissen voraus. Bei den Beschäftigten.

00:07:11: Alexander R. Petsch: Jetzt haben wir ja, sozusagen, geht es ja bei uns um Tipps und Tricks und Hacks, sozusagen zu dem Thema. Mit was würdest du denn einsteigen? Was wäre denn so dein erster Hack?

00:07:20: Hermann Josef Haag: Also ich glaube. Das erste, was man tun muss, wenn man sich an das ganz große Thema heranwagt, ist ein einheitliches, klares Zielbild, wie diese Transformation in der Organisation aussehen soll. Das klingt erstmal simpel. Wir haben auch alle vorher was geschrieben zu einem Projekt oder einer Transformation. Aber ich glaube, es ist wichtig zu verstehen, dass wenn ich Digitalisierungsmaßnahmen oder auch gerade diese Transformation mit neuen Systemen und Technologien angehe. Dass man ein Commitment findet mit allen Beteiligten, wie das Ziel aussehen soll. Das heißt, man schafft einen Leitsatz oder ein Leitgedanke, der nicht durch eine Technologie getrieben ist, sondern eher, man möchte ein volldigitalisiertes Erlebnis für die Mitarbeitenden schaffen. Zum Beispiel, dass man ein Leitgedanke definiert, der ein zentrales Mitarbeiterportal schafft, an dem man dann aber auch alle Maßnahmen ausrichtet. Deshalb wichtig, dass man quasi so ein Nordstern schafft, an dem man sich immer orientiert, wenn man Entscheidungen trifft, wenn man Produkte auswählt, die man für verschiedene Prozesse im Bereich HR einsetzen will. Und diesen Leitsatz muss man auch immer und immer wieder als klare Zielvorgabe in allen Maßnahmen und auch in allen konkreten Vorhaben, die man Projekte, die man umsetzt, mitbringen. Ich kann es aus eigener Erfahrung sagen, als wir eine Transformation begonnen haben, haben wir dieses klare Zielbild, was wir definiert haben, immer auf die erste Folie, bei jeder Besprechung, bei jeder Sitzung draufgepackt, weil es immer wieder noch mal alle Beteiligten einlud, zu sagen, da ist noch mal das Ziel, egal, was wir heute besprechen, es zahlt immer in dieses Ziel ein. Das klingt erstmal komisch, wenn man immer wieder die gleiche Folie sozusagen sieht, oder die gleiche Info bekommt. Aber es zeigt sich, dass man sich immer wieder daran erinnert, was ist denn unser gemeinsames Ziel? Wo wollen wir denn als gemeinsame Organisation hin? Und das hat wirklich geholfen als relativ einfache Maßnahme, wenn man sich auf ein klares Zielbild geeinigt hat, dass man es auch immer und immer wieder als allererstes überall nochmal zeigt, und sagt, das ist das Ziel. Da gehen wir alle gemeinsam hin.

00:09:49: Alexander R. Petsch: Finde ich total super. Gefällt mir total gut und erinnert mich auch hier bei uns an unsere größten Transformationsherausforderungen. Da haben wir unsere Leitsätze oder den einen Leitsatz im Foyer über die Tür geschrieben, damit jeder täglich drauf guckt. Ja, das ist super, und ja, finde ich ganz wichtig. Und wie du es vorhin gesagt hast, du kommst ja jeden Tag an Entscheidungen und man kann eine Entscheidung sehr schnell auch links oder rechts rum treffen. Und oftmals ist es auch gar nicht so weit auseinander, aber wenn man eine klare Fokussierung hat, wo denn die Richtung genau ist, dann lassen sich die Entscheidungen doch leichter oder sicherer treffen.

00:10:33: Hermann Josef Haag: Ja, und gerade in Remote Teams. Ich sag mal, es wird ja viel auch über verschiedene Standorte hinweg oder digitale Termine, auch digitale Workshops, finden ja mittlerweile statt, Homeoffice ist ja auch nicht mehr etabliert. Das ist ja der das Maß aller Dinge schon mittlerweile. Wehe, wer kein Homeoffice hat. Und da ist natürlich das über die Tür schreiben, genau das Symbolische ist überall immer zum Start eines jeden Meetings, zum Start einer Diskussion, einer einer Zielfindung für die entsprechenden Maßnahmen und Themen. Immer noch mal den Nordstern nach vorne zu setzen und sagen wir gehen alle gemeinsam in diese Richtung. Und das hilft schon, weil es ein Teil der Kultur dann auch schafft, zu sagen, wir gehen gemeinsam auf das eine Ziel zu. Und und das muss man sich einfach regelmäßig vergegenwärtigen, dass man dann alle an dem gleichen Ziel arbeitet. Und, und damit kann man auch Diskussionen, Entscheidungen auch vorantreiben oder auch wenn es Dissens gibt, dass man sich dann daran orientiert und sagen ja, okay, der Vorschlag, der zahlt mehr in unser, in unser Zielbild ein. Deshalb gehen wir den. Und damit ist Akzeptanz auch etwas schneller, oder die Chance für mehr Akzeptanz ist dadurch auf jeden Fall schon mal mehr gegeben. Und das hilft immer, weil so ein Transformationsprozess ist Change und zwar jede Menge an jeder Ecke. Und da ist einfach die Akzeptanz immer die Grundlage für die weitere Zukunft, daran zu arbeiten.

00:12:07: Alexander R. Petsch: Ja, und es ist im HR ja auch total heterogen. Also es ist ja und es läuft ja wahrscheinlich nicht linear, sondern parallel. Und du hast halt ja völlig unterschiedliche Prozesse und auch völlig unterschiedliche Wichtigkeit von Prozessen. Also ich sage mal, der Payroll Prozess, vielleicht als den, der, den viele nicht anfassen oder vielleicht, wenn nur vorsichtig und ganz als letztes und vielleicht.

00:12:36: Hermann Josef Haag: Absolut.

00:12:37: Alexander R. Petsch: Ja.

00:12:38: Hermann Josef Haag: Ich sage mal, es gibt immer eine Pflicht und es gibt eine Kür. Man muss sagen, die core HR-Prozesse. Payroll ist ganz klar ein core HR-Prozess. Komme, was wolle. Auch das Thema Zeit wird ja auch, weil es zahlt in die Payroll ein. Je nach ähm. Je nach Ausprägung Tarifvertrag usw. Also wirklich Payroll time. Stammdaten muss man auch sagen, das ist Core, das muss da sein. Das muss in einer guten Qualität da sein, weil ohne kann man sich die tollsten Talentmöglichkeiten überlegen. Man kann Talentsuites aufbauen, man kann Zielvereinbarungen treffen. Wenn die Payroll steht, dann spielt alles andere erstmal eine zweite Geige. Das ist so. Und deshalb gibt es die Pflicht, die muss funktionieren, da muss Stabilität rein, da muss der Leitgedanke natürlich hohe Qualität und Stabilität sein. Und wir haben auch immer über den PHP den Programmablaufplan der Steuer, lässt sich über Innovation hinreichend streiten, inwiefern da ein Innovationspotenzial drin ist?. Am Ende muss am Ende brutto netto stimmen. Und dann hat man aber auch genau die Dinge, wenn die stabil und gut aufgebaut sind, dass ich dann auch die Freiräume schaffe, um die Kür, nämlich genau die Themen voranzutreiben, die für den Menschen, für die Beschäftigten, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wirklich dann den Freiraum schaffen, dass die HR-Abteilung auch face-to-face mit den Menschen auch die Dinge individuell besprechen kann und nicht nur ein Standardprozess dann hat.

00:14:08: Alexander R. Petsch: Ja, wie geht es dann weiter? Also wir haben begonnen, sozusagen mit dem Leitbild und das nicht nur formulieren, sondern das fand ich echt super. Ich überlege mir gerade, wo wir unsere unser Leitbild auch noch überall täglich uns vor Augen rufen können. Das finde ich eine super Anregung. Ja, was wäre dein nächster Hack?

00:14:27: Hermann Josef Haag: Ja, also wenn wir ein klares Zielbild haben und woran wir uns dann gemeinsam orientieren, dann müssen wir den den Change, also den ganzen Veränderungsweg und die Akzeptanz aktiv führen und gestalten. Das ist auch, also es ist keine Raketenwissenschaft, sondern es ist wichtig, dass man diese Dinge wirklich tut. Und dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten. Eine schöne Idee, die wir damals in unserem Transformationsprojekt gemacht haben, ist, dass wir eine Change Story erzählt haben. Also warum tun wir denn das überhaupt hier die alles? Ganz viele sagen: Ach, das System, was wir haben funktioniert, oder, ich mache doch den ganzen Tag einen guten Job. Warum sollen wir das ändern? Das ist ja einer der meistgesetzten, oder, das haben wir schon immer so gemacht. Das brauchen wir nicht ändern. Das sind normale Reaktionen, weil der Mensch will ja auch Beständigkeit und gewöhnt sich gerne an Dinge und Routinen. Aber die, die Transformation, die verfolgt ja einen ganz speziellen Zweck, der ja auch aus dem Zielbild abgeleitet werden kann. Und dann muss ich den Menschen das auch erklären, weil das kriegt nicht jeder mit in den Führungsebenen vielleicht eher, weil dort wird in Führungsklausuren oder Führungsmeetings genau gesagt, wir müssen jetzt neue Ziele erreichen. Dafür geben wir uns ein Leitgedanke und den aber bis bis in die gesamte Mannschaft, in die ganze Organisation zu tragen.

00:16:02: Hermann Josef Haag: Und da hilft es wirklich, eine Change Story zu schreiben. Man holt aus allen Bereichen, also aus allen betroffenen Bereichen, holt man Beschäftigte aus allen Ebenen und entwickelt gemeinsam die Change Story. Weil wenn man damit sich auseinandersetzt, dann wird man dieses, warum müssen wir uns verändern, wird relativ schnell auch aus allen Bereichen kommen, weil er sagt, es ist alles gut. Aber ja, das dauert dann relativ lange. Die Prozesse sind auch unflexibel, da würde ich mir wünschen, und wenn man in diese Gespräche geht und mit den Menschen aus allen Bereichen spricht, wird man schon feststellen, es gibt genügend Ansatzpunkte, wo man sich verbessert und auch dann mal nach vorne in die Zukunft guckt. Können wir so noch fünf oder zehn Jahre weitermachen? Ist das überhaupt noch möglich oder werden wir dort an Herausforderungen stoßen, weil wir einfach nicht mehr schnell genug auf die verändernden Situationen am Arbeitsmarkt, in den Prozessen, und im Unternehmen, im Erreichen der Ziele des Unternehmens. Können wir das überhaupt in der Geschwindigkeit schaffen? Und dann, wenn man diese Change Story gemeinsam entwickelt. Wir haben damals ein Video daraus gemacht. Also es gab dann ein Changevideo, in dem, im Prinzip, die Change Story als kleines Video auch im Intranet veröffentlicht wurde und dann kann die sich auch jeder nochmal anschauen und das auch am besten in einem in einer Mitarbeiterversammlung Teammeeting.

00:17:28: Hermann Josef Haag: Wie auch immer, dass man die auch noch mal zeigt und dann auch noch mal, das immer transparent also im Intranet zum Beispiel im Bereich schafft, wo man jederzeit reinschauen kann. Warum tun wir das eigentlich? Was ist denn Stand der Dinge? Also was verändert sich denn? Oft hört man Ja, es gibt große Projekte, die sind jetzt begonnen worden. Aber ich habe seit drei Monaten nichts gehört. Macht denn da jemand was? Weil nicht jeder ist ja Teil des Projektteams. Und, und da ist es einfach wichtig, dass man diesen Change aktiv und voll transparent gestaltet. Also Change Story muss da sein. Man muss ja erklären können, warum man es tut. Da gibt es verschiedene Formen. Video ist eine davon. Man kann es auch mit anderen, mit anderen Formen machen. Einen Podcast. Wir haben in einem anderen riesengroßen Cloud Entwicklungsprojekt haben wir auch einen Podcast intern wo das Projektteam so einmal im Quartal. Jetzt nicht so oft, aber auch im Podcast aufzeichnet. Das ist auch immer ganz nett, weil dann die Abteilungen sind über 200 Personen betroffen von der von dem neuen Cloud Projekt und die hören sich den schon gerne an, um einfach zu wissen wie ist der Stand der Dinge. Und das hilft bei der Akzeptanz, diese Veränderungen zu begleiten und die Akzeptanz einfach zu fördern.

00:18:41: Alexander R. Petsch: Fangt noch mal bei einer Change Story. Gut, Einfach noch mal die drei entscheidenden Fragen, vielleicht noch mal zusammengefasst. Warum tun wir das? Ja, was haben die Mitarbeitenden davon? Ganz wichtig, wie läuft der konkrete Weg dorthin ab? So als Rahmen. Wenn man sich da durchhangelt, dann hat man schon mal eine ganze Menge des Weges geschafft. Ja.

00:19:02: Hermann Josef Haag: Absolut. Ich glaube, wichtig ist genau, was du sagst. Also wenn wir den Mitarbeitenden sagen, wir verändern hier was und es betrifft euren Arbeitsplatz und ihr werdet neue Prozesse bekommen, neue Tools, neue Werkzeuge, dann ist es immer wichtig zu verstehen, was habe ich denn davon? Das ist eigentlich im Moment. Du bist ja hier im Unternehmen. Du wirst bezahlt, Du arbeitest. Sei doch froh, dass wir was tun. Nein, es ist wichtig für den Menschen Akzeptanz zu gewinnen, wenn ich auch eine Sinnhaftigkeit darin sehe. Also, was bringt mir diese? Bringt es denn eine Verbesserung? Das ist auch schon mal eine Frage. Ganz oft werden Dinge eingeführt und alle sagen Vorher war es viel einfacher. Das muss man dann erklären können. Manchmal ist es so, dass ein Prozess vielleicht auf dem ersten Blick nicht einfacher wird, aber auf den zweiten Blick Vorteile mit sich bringt, die man vorher einfach nicht hatte. Das ist immer dann, wenn man mehr Stammdaten erfassen muss, nach einer Transformation, wie es vorher der Fall war. Aber was habe ich davon, wenn ich eine saubere, gute Datenqualität habe und auch vielleicht Informationen im System speichern, die ich vorher nicht hatte, dann fallen woanders ganz aufwändige manuelle Recherchen weg. Ich kann das Reporting besser automatisieren oder auch stabiler aufsetzen. Da gibt es ganz viele Gründe, warum man das tut. Aber das muss den Betroffenen auch klar sein, warum es für einen und vielleicht aber auch manchmal für andere einen Vorteil bringt. Und der Weg dahin ist auch wichtig, den Menschen einfach zu sagen, wann fangen wir an? Welche Schritte durchschreiten wir da und wann wollen wir fertig sein? Das ist immer so die beliebte Frage. Ich habe seit zwei Jahren nichts gehört. Was? Was macht ihr denn da im Projekt? Gerade SAP-Projekte sind nicht klein. Da wird auch nicht in Wochen gerechnet. Da wird dann manchmal auch in Jahren gerechnet. Das ist eine andere, eine andere Währungseinheit, muss man sagen. Gerade bei so riesigen SAP-Einführungen. Und da ist es einfach wichtig, dass man regelmäßig die Beteiligten informiert, damit die auch dabei bleiben. Man will ja auch keinen verlieren auf dem Weg.

00:21:09: Alexander R. Petsch: Das, was du gerade eben gesagt hast, man muss da eine Akzeptanz schaffen. Ich finde, das leitet ziemlich gut zu deinem dritten Hack hin, den du mitgebracht hast. Ja, weil so dieses Bild. Ja, es gibt auch mal den Fall, dass ich vielleicht am Anfang mehr Daten erfassen muss und nicht direkt verstehe, oder es einen gewissen Widerstand gibt. Ja, genau. Mal den Ball auf.

00:21:34: Hermann Josef Haag: Genau. Wenn wir über diese Transformation Themen sprechen, dann wird es. Oft geht es um eine digitale Transformation. Das heißt, wir führen ein System ein. Es wird eine entsprechende Anwendung verwendet oder entwickelt. Das heißt wie ist das digitale Mindset in meiner Organisation? Das haben wir auch bei einem großen S4-Projekt, was ich selber begleitet hatte, auch gemacht. Alle haben vorher schon mit Computern gearbeitet und alle sagen ich bin hier voll digital, alles super. Aber wenn man dann mal ein bisschen tiefer reinschaut. Systemdenken ist zum Beispiel eine Komponente, die man im Rahmen von einem digitalen Mindset ermittelt. Also oder auch systemisches Denken, über den Tellerrand schauen. Was hat das für Konsequenzen, wenn ich was im System mache für jemand anderen? Diese Gedankengänge eine End-to-End-Sicht auf Prozesse zu schaffen. Das sind besondere Eigenschaften, die gerade wenn man ein digitales Mindset fördern will, wichtig sind in so einem Projekt, dass man auch gezielt weiß, wo ist, wo stehen wir heute? Das heißt, man kann und da gibt es ganz viele Möglichkeiten, konkrete Umfragen in der Belegschaft machen, um die digitale Kompetenz und das Mindset für diese HR- und IT-Transformation zu ermitteln. Und das sollte man zu Beginn der Transformation machen, weil dann kann man auch in verschiedenen Teams identifizieren, ob man mit gezielten Maßnahmen, ob es Schulungen, Workshops oder spezielle Change Maßnahmen gibt es dann spezielle Workshops, die man anhand von verschiedenen Methoden mit Beschäftigten macht, um zum Beispiel über den Tellerrand zu schauen.

00:23:17: Hermann Josef Haag: Um einfach dieses kausale Denken, was ich tue, hat ja keine Konsequenz, oder vielleicht doch, wenn du mal drüber nachdenkst, was du vorne eingibst im System, dann kommen hinten vielleicht einen Monat raus, die jemand bezahlt bekommt. Was hat denn das für Auswirkungen am Ende? Und diese, dieses Mindset und in dem Fall ein speziell für diese transformations und digitalen Transformationen digitales Mindset kann man messen und das sollte man vor und während und am Ende einer solchen Transformation auch tun, damit man hier auch noch mal gezielt mit Maßnahmen steuern kann und die Entwicklung in den Teams auch, auch sieht, ob diese Maßnahmen auch greifen und die Menschen sich dort dran orientieren. Und ein zweiter wichtiger Effekt ist, dass sich darüber auch die Personen identifiziere, die für die konkrete Mitarbeit in solchen Projekten auch am besten geeignet sind, weil die, die schon am weitesten in dieser Mindset Frage drinstecken, die die muss ich nicht mehr viel überzeugen, sondern die sind intrinsisch schon mehr daran interessiert, Weiterentwicklung, moderne Technologien einzusetzen. Und damit habe ich natürlich schon Befürworter. Oder wir haben sie Botschafter genannt. Damit hat man Botschafter in den Fachabteilungen oder auch in den verschiedenen HR-Teams, die dann noch mal sprudeln, auf ihre Kollegen einwirken, um sie mitzunehmen. Das braucht man. Weil man kann nicht alle permanent versuchen zu überzeugen. Das ist mit den Kapazitäten, die man zur Verfügung hat, meistens schwierig.

00:24:59: Alexander R. Petsch: Das kann ich mir gut vorstellen. Übrigens alle, die zu dem Thema begeistert sind, macht er ja auch DSAG-Personaltage. Wir sind mit HRM.de auch Partner, 17. und 18. Juni in Heidelberg. Ja, die DSAG-Personaltage. Was ist da das konkrete Thema?

00:25:15: Hermann Josef Haag: Genau. Das Motto ist Dino-Dilemma. Da haben wir ein Motto herausgepickt, weil wir gesagt haben, also die Dinosaurier hatten ja nicht wirklich eine Wahl, was die Transformation angeht. Da ist ganz einfach formuliert, da kam ein Komet und Ausweichen war nicht. Aber wir haben jetzt eine Wahl. Die Weichen für unsere Zukunft zu stellen. Und maßgeblich für den Erfolg ist, Ist das Know-how der Beschäftigten einfach. Wer kann sich auf solche Veränderungen einstellen? Welche Möglichkeiten habe ich? Genau dort diese Veränderungen zu fokussieren und nach vorne zu bringen und und genau mit diesem Motto versuchen wir in der großen HR-Welt noch mal ein Fokus darauf zu richten, welche Möglichkeiten Technologie, die Produkte aus dem SAP-Ökosystem, weil da kommen wir her. Deshalb ist das natürlich ein Kongress. Die DSAG-Personaltage explizit für IT- und HR-Leitende und auch IT- und HR-Fachleute, die genau diesen Transformationsweg entweder schon gegangen sind, mittendrin stecken oder noch davor stehen, die Entscheidung zu treffen. Wie komme ich denn jetzt zu meiner Strategie? Was? Was nehme ich denn aus dem großen Blumenstrauß der Lösungen und Anwendungen? Was nehme ich denn da zuerst? Und da unterstützen wir mit einem umfangreichen Vortragsprogramm und auch einer Partnerausstellung, wo man sich auch mit Partnern austauschen kann und Erfahrungsberichte genau aus den ganzen großen Projekten, die überall gerade stattfinden. Und da trifft sich genau die Community im im digitalen HR-Kosmos, sozusagen dort im Kongresscenter. Und da freuen wir uns riesig drauf, dass wir da noch mal, jetzt die dritten Personaltage anbieten.

00:27:08: Alexander R. Petsch: Ja, also 17 und 18. Juni Heidelberg. Und dann kommen wir mal zurück zu unseren HRM Hacks, nämlich zu deinem vierten.

00:27:17: Hermann Josef Haag: Genau.

00:27:18: Alexander R. Petsch: Thema oder Hack.

00:27:18: Hermann Josef Haag: Genau das ist, genau, jetzt die gute Überleitung aus dem aus dem Motto, wenn es um Skills geht, neue Rollen und Skills im HR und in der IT muss man jetzt etablieren. Das klingt jetzt erstmal okay, welche Rollen das ist jetzt, da gibt es jetzt kein fertiges Patentrezept, sondern es ist so, dass die klassischen Rollen auch im HR und auch in der IT, die haben sich schon verändert. Das heißt, wir werden jetzt mal ein bisschen mehr auf die HR gucken. Da hat man immer sehr oft, der Antragsbearbeiter. Man kriegt einen Teilzeitantrag, der wurde bearbeitet. Das ist heute sehr gut und systemseitig hoch automatisiert unterstützend zu machen. Das heißt, diese eigentliche Bearbeitung von Anträgen oder man sagt ja auch Personalverwaltung, das Verwalten. Das tritt immer weiter in den Hintergrund. Die Zukunft liegt eher darin, dass man sogenannte Product Owner für People und Culture definiert. Das heißt, ich habe das Kerngeschäft, das funktioniert unterstützt von IT-Systemen. Aber ich habe eine hohe individuelle Betreuung von Mitarbeitenden, weil es wird ja auch immer schwieriger, sehr gute Köpfe zu binden und zu halten oder auch neue zu finden. Und da spielt es natürlich eine große Rolle, wie kann ich mithilfe von diesen Daten, die mir die Systeme zur Verfügung stellen, die richtigen Menschen für die richtigen Aufgaben finden und somit ein neues Mindset auch hier schaffen, genauso wie in der IT.

00:29:01: Hermann Josef Haag: Da geht es nicht um Ticketabwicklung, sondern es geht um Plattformen und Integrationsverantwortliche. Also wirklich Enabler für die Fachverantwortlichen. Und diese neuen Rollen, die entstehen schon maßgeblich auch aus den Technologien getrieben. KI, da wird man wahrscheinlich noch ein paar Jahre drüber streiten. Ich glaube nicht, dass KI alle Probleme löst, so wie manche. Und ich glaube auch nicht, dass wir nächste Woche alle keine Arbeit mehr haben, weil KI uns alle komplett abgelöst hat. Das ist ein bisschen zu ambitioniert gedacht, aber für eine KI-Firma, die haben ein gutes Ziel, daran arbeiten die auch. Also die setzen sich ihren Nordstern schon ganz klar. Sondern für uns ist es wichtig zu sagen, welche Chancen bietet uns die Technologie und wie können wir diese Chancen für unsere Arbeit bestmöglich nutzen? Und dafür muss ich natürlich ein gewisses Know-how und auch eine gewisse Herangehensweise, also eine offene Herangehensweise schaffen. Und das setzt einfach neue Rollen voraus, dass man weit über den den klassischen Tellerrand schaut, dass gerade diese systemische Denken, das übergreifende Denken, was für Auswirkungen kann ich im End-to-End-Verfahren generieren? Ich brauche mehr Datenkompetenz auch in der HR. Also welche Daten habe ich eigentlich? Welchen Mehrwert gewinne ich aus diesen Daten? Das wird eine große Herausforderung, als noch ein bisschen mehr Technologiewissen in die Fachabteilungen hineingeht. Das ist nicht nur im HR so, das trifft auch andere Fachabteilungen in Unternehmen.

00:30:38: Hermann Josef Haag: Aber gerade im HR haben wir ja sehr sensible Daten. Deshalb wird man da natürlich immer mit einem besonderen Blick drauf schauen, auch gerade im Kontext KI. Was darf ich denn verarbeiten, Wie kann ich eine rechtssichere Verarbeitung dieser Daten schaffen. Und auch die Nutzung von Tools, Kollaborations-Tools ist ja nur ein Teil. Also jetzt mit Videokonferenzen etc. Ich glaube, das hat sich schon sehr etabliert. Aber wenn ich in Projekten arbeite, es wird ganz neue Methoden angewendet. Früher klassische Wasserfallentwicklung. Ich habe aufgeschrieben: Bitte Ein Fenster mit Knopf oben rechts. Wiedervorlage. Da muss ein Datum rein. Heute werden solche Anforderungen in Form von User-Stories geschrieben. Die User-Stories sind erstmal systemneutral, sondern sie schreiben den den Bedarf der Fachleute auf und werden dann später im Rahmen von den entsprechenden Umsetzungsprojekten in die Systeme, und zwar da integriert, wo sie im Gesamtkontext durch UX-Design und auch durch Datendesign am sinnvollsten platziert werden. Und das setzt ein anderes Denken und Herangehen voraus und auch Know-how mit Umgang von gewissen Methoden und Tools. Und das ist einfach eine große Veränderung. Und wer diese Aufgabe gut beherrscht, der kann auch am schnellsten auf Veränderungen reagieren und das Beste rausholen für sich, für seine Aufgaben, aber auch für das gesamte Unternehmen. Und das ist ja die Challenge, die wir haben, mit der ganzen Transformation.

00:32:13: Alexander R. Petsch: Heißt, es, du hast gesagt, es entwickelt sich neue Rollen, es werden neue Rollen wichtiger. Und das ist aber doch eine von dem, was du da erzählst. Eine starke Kompetenzerweiterung, die da gefragt ist.

00:32:30: Hermann Josef Haag: Ja, ich würde. Also ich würde fast sagen, es wird sehr spezifische Expertenkompetenzen geben. Man hat ja immer viel nach Generalisten gefragt und da gibt es genauso zwei Welten. Der Generalist oder die Generalistin muss beide Seiten betrachten. Der Prinzip, den Blick, den Überblick behält, das wird ein Teil sein, um das große Ganze zu sehen. Und dann Darunter wird es dann sehr expertenspezifisch, weil so was wie eine Datenkompetenz, was habe ich denn für, was speichere ich denn im HR? Was mache ich denn damit? Was muss ich machen? Wo bin ich berichtspflichtig gegenüber, sei es ein Meldewesen oder sonst was. Und wo kann ich aber hier Unternehmenssteuerung auch betreiben mit den Daten, die da sind? Und das und das so zu formulieren, dass man auch in der IT dann das Richtige daraus für die Fachleute generiert. Das sind wirklich Schlüsselkompetenzen. Und das ist auch ein auch im Rahmen von KI ein großes Thema. KI funktioniert nur dann, wenn eine möglichst gute, hochqualitative Datenbasis da ist. Wir kennen genug Beispiele, wo KI nicht immer die richtige Antwort liefert, weil es halt auch trainiert wird mit einer Menge aus dem Internet.

00:33:51: Hermann Josef Haag: Wo man gar nicht mehr die die Quelle und auch ob es richtig ist weiß, weil es auch die Menge gar nicht mehr kontrollierbar ist. Und es gibt nichts besseres wie Daten, die durch die, durch die Sachbearbeiter und Sachbearbeiter einer HR-Abteilung durch die Hand gegangen sind. Das sind die, die aus meiner Sicht immer höchst qualitativ besten Daten, weil die sind schon qualitätsgesichert durch die Kompetenz der Kolleginnen und Kollegen, die aus der HR genau diese Daten erfassen und daraus dann einen Schatz zu generieren und auch den, die Bearbeitenden dabei zu unterstützen, einen Mehrwert in ihrem Prozess zu schaffen, Unterstützung zu bekommen, Aufgaben. Wenn man jetzt mit Agenten schon denkt, dass dann die einen Brief vorbereiten und schreiben anhand von Vorgaben, dem der dann wirklich einem schon enorm viel Arbeit einfach abnimmt und man am Ende nur noch quasi mit der Qualitätsbrille drauf schaut und dann das okay gibt. Dann ist Entlastung da. Weil wir müssen ja eine Entlastung schaffen, sonst haben wir keinen Mehrwert von dem Ganzen Digitalisierungs- oder KI-Thema am Ende.

00:35:01: Alexander R. Petsch: Sind wir ein bisschen abgeschweift auf die neuen Rollen. Kommen wir mal zurück auf unsere Hacks zum Thema HR, IT und Transformation.

00:35:11: Hermann Josef Haag: Ja, ja. Also, was man vielleicht noch zu den Rollen sagen kann. Also wir kennen ja immer das Thema lebenslanges Lernen. Dass das glaube ich ist, ist etabliert und wir wissen alle, es wird immer wieder was Neues kommen. Was ich noch ergänzen würde ist, wir werden auch ein lebenslanges Verändern haben. Die Zyklen werden kürzer. Was ist denn jetzt auf einmal so schlimm dran? Es war doch schon immer, irgendwas hat sich verändert. Das stimmt. Aber ich glaube in der Geschwindigkeit, wie schnell sich die Dinge ändern und auch die Änderungszyklen, die werden wesentlich kürzer im Vergleich zu vielleicht noch vielen Jahren. Dieses Bewusstsein und die Fähigkeit, sich lebenslang zu verändern und offen zu sein für Veränderungen, das ist auch ein Schlüssel, der den Unterschied macht für Unternehmen, die das sehr gut beherrschen. Weil die können dann sehr schnell auf den Markt reagieren und und und auch dann sich entsprechend anpassen.

00:36:10: Alexander R. Petsch: Ja. Gut. Ja. Wie geht es weiter?

00:36:17: Hermann Josef Haag: Ja, genau. Jetzt haben wir relativ viel eher so über die, was können wir verändern? Wir haben ein Zielbild. Wo wollen wir hin? Jetzt müssen wir ein bisschen Praxis noch reinbringen. Wenn wir das gemeinsame Commitment haben, wenn der Change begleitet wird, das Zielbild steht und alle wissen, was, was getan werden soll oder wo man hin möchte, dann muss man ein gemeinsames Backlog schaffen, in dem HR und IT, die Projekte, die Vorhaben, die Maßnahmen, manche sind größer, manche sind kleiner, quasi festhält. Und in diesem Backlog wird dann klar priorisiert. Was wollen wir zuerst? Was ist uns am wichtigsten? Und das immer im Auge zu behalten, Weil das ist quasi dann der Bauplan, den man abarbeitet.

00:37:04: Alexander R. Petsch: Was ist ein Backlog? Was verstehst du darunter?

00:37:07: Hermann Josef Haag: Ja, so ein bisschen so aus der IT-Welt. Man hat im Prinzip jede Menge Anforderungen oder Themen, und die sammelt man in einer Liste. Das ist quasi wie so eine Art Anforderungsliste oder Wünsche, die man dann hat, an Produkten, an Anpassungen, an neuen Themen. Und dieses Backlog kann man im Prinzip zeilenorientiert aufbauen. Man muss es ja erstmal simpel machen. Gibt es auch Tools für. Auch hier wieder jede Menge Produkte, die man dafür nutzen kann. Aber am Ende ist es wichtig, welche Aufgaben braucht HR? Dass die festgehalten werden, dass man da reinschreibt. Worum geht es da eigentlich mit der IT zusammen, Dass man dann sich diese Liste anschaut, dass man eine Priorität festlegt und klar sagt, quasi die Roadmap schafft. Womit fangen wir an? Wie lange dauert es, Wann sind wir fertig? Was ist das nächste Thema. Und das muss man sich gemeinsam regelmäßig anschauen, um dann klar zu entscheiden Was wollen wir denn zuerst tun? Was sind die nächsten Schritte? Und das auch transparent machen. Das ist so ein bisschen Expectation Management. Erwartungsmanagement gegenüber der IT, gegenüber auch der HR, um zu sagen, das kommt zuerst bis dann. Danach geht es weiter mit dem Recruitingprozess oder wir wollen die digitale Akte mit durchgängigen Workflows einführen. Wir wollen das Recruiting automatisieren, KI gestützte Auswertungen für Führungskräfte anbieten usw. Die Ideen, die sprudeln, wenn man mal angefangen hat, in dieser innovativen Welt zu denken, dann. Ich sage immer der Appetit kommt beim Essen. Wenn man mal angefangen hat mit den Themen loszulegen, dann werden die noch kreativer, die Teams und werfen wahnsinnig viele Ideen raus. Super Ideen, die man auch festhalten sollte in einem solchen Backlog. Und die geht man dann schrittweise an, man muss sich committen, weil das ist immer eine Ressourcenfrage. Ressourcen in zweierlei Hinsicht. Budget, es gibt nun mal begrenzte Budgets bei uns allen, aber auch im Rahmen der Kolleginnen und Kollegen.

00:39:15: Hermann Josef Haag: Man hat ja nur eine gewisse Anzahl an Personen zur Verfügung und die muss man dann aber auch mit allen anderen Fachabteilungen und wünschen, die die IT oder die man an IT stellt, muss man ja auch fair aufteilen. Und da ist es wichtig, Transparenz reinzubringen und klar zu sagen: So, unser erstes Ziel ist das Mitarbeiterportal mit den drei ersten Services. Das bauen wir jetzt gemeinsam in den nächsten neun Monaten. Und dann nehmen wir uns das nächste Thema vor. Und das ist dann auch wieder die die Praxisorientierung. Das heißt, neben dem großen Ziel müssen die Themen, die auf dieser Liste stehen, natürlich in unser Leitgedanke einzahlen. Weil sonst, ich sage mal was, was nicht unserem, was nicht unserer Vision und unserem Leitgedanken vollständig dient, ist Hobby. Dafür haben wir leider keine Zeit. Wir müssen die Themen rauspicken, die wirklich dann in unser großes Ziel mit einzahlen. Und dafür hilft dann auch die Liste, das zu bestimmen und auch aufzuschreiben, was an dieser Idee zahlt denn vollständig in unser gemeinsames Zielbild ein. Und wenn wir der Meinung sind, wir finden es nicht oder es ist zu wenig, dann fällt es uns auch leicht, ein anderes Thema zu priorisieren, was wesentlich mehr in das gemeinsame Zielbild einzahlt. So schließt sich auch der Kreis. Warum mache ich ein Ziel, wie unterstütze ich Veränderung und wie kann ich dann das in den Arbeitsalltag in der Umsetzung dieser Projekte integrieren? Und dafür ist es wichtig, dass man sich eine solche Backlog-Liste aufbaut, in der man dann genau das bewertet und entscheidet. Und dann committet, das ist das Thema, das gehen wir als erstes an, weil das zahlt am meisten in unser gemeinsames Ziel ein.

00:41:04: Alexander R. Petsch: Also Priorisierung der 3 bis 5 User-Cases.

00:41:11: Hermann Josef Haag: Genau. Man pickt sich am besten eine Handvoll raus, plus minus. Je nach Größe und Umfang und dann legt man klar fest. Das sind jetzt unsere Top Top fünf oder Top drei, je nach Größe. Und die wollen wir bis dann und dann erledigt haben. Wenn sich dann auf der Strecke. Das ist ja manchmal, nach einem halben Jahr können sich ja auch die Voraussetzungen wieder ändern. Dann setzt man sich alle halbe Jahr mit den Kollegen von IT und HR zusammen. Guckt noch mal in die Liste. Sind wir immer noch der Meinung, das ist das, was wir tun wollen? Oder es ist vielleicht schon ein Thema erledigt, dann nehmen wir ein neues Thema mit auf. So dass es dann mit in die Umsetzung reingehen kann. Und so kann man einen Rhythmus schaffen, der immer klar allen vor Augen führt, was ist es, was wir tun wollen? Was sind die nächsten Themen? Und wir haben uns darauf geeinigt, was es denn auch konkret ist. Und hinterfragen es natürlich in regelmäßigen Abständen, ob wir immer noch auf dem richtigen Weg sind oder ob wir vielleicht festgestellt haben, wir hatten über Based-Learning nachgedacht, aber die jetzige Plattform ist erstmal noch okay. Es gibt gerade im Recruiting einen deutlich größeren Bedarf. Wir legen die Prio jetzt aufs Recruiting, weil doch der Arbeitsmarkt sich so geändert hat, dass wir da was tun müssen. Und dann muss man sich in die Augen schauen und das committen, so dass sowohl HR als auch IT sagen: Ja, das ist es jetzt, da gehen wir jetzt den Weg gemeinsam. Und da hilft das einfach, dass einfach ganz einfach mit einer Liste zu strukturieren, die rauszuholen und auch da reinzuschreiben. Was ist es also, worüber reden wir hier, wenn wir sagen, wir wollen eine digitale Personalakte einführen, Was ist das eigentlich? Das sollte man mal mit ein paar Sätzen spendieren und auch sich darauf committen. Man sollte sagen, was ist denn, was zahlt daran in unser Ziel ein? Wichtig ist ja den Mehrwert, dass es unseren gemeinsamen Zielgedanken auch vollständig erfüllt. Dann legt man eine Prio fest und einen Zeitrahmen, damit man weiß, worüber man da spricht.

00:43:10: Alexander R. Petsch: So, jetzt haben wir das gemacht. Jetzt haben wir unsere unseren HR und IT Backlog erfolgreich umgesetzt, haben uns committet auf die Themen. Wie geht es dann weiter? Ja.

00:43:21: Hermann Josef Haag: Also oft ist ja so in so einer Liste kommen ganz viele große Themen und dann ist es immer schwierig. Wie kriegt man die Organisation motiviert und auch wie, wie bleiben die Kolleginnen und Kollegen motiviert? Und da würde ich noch mal in der Backlog Geschichte sogenannte Quick-Wins rauspicken. Quick-Wins, im Prinzip, Themen, die mit etwas überschaubarem Aufwand schnellen, aber sehr sichtbaren Erfolg schafft. Also man hat zum Beispiel eine Lösung bereits im Recruiting im Einsatz und möchte also die Recruitingseite noch mal neu überarbeiten und verschiedene Funktionen, die man bisher nicht genutzt hat, auch einführen. Dann wäre es einfacher zu sagen, man pickt sich dieses Thema raus, weil es ist in einer sehr kurzen Zeit vielleicht ein, zwei Monate umsetzbar und zeigt einen direkten, sichtbaren Erfolg nach außen als zu sagen okay, wir machen jetzt die komplette SVH-Einführung oder SuccessFactors Einführung, dann ist man erstmal anderthalb Jahre verschwunden, bis man dann nach außen den großen Erfolg zeigen kann. Deshalb ist es wichtig, auch manchmal unter der Liste dieser großen Schwergewichte auch mal kleinere Themen rauszupicken, zwischendrin, um immer wieder auf der Strecke kleine, aber sichtbare Erfolge zu zeigen. Und da hilft natürlich das schon, dass man manchmal sagt, das ist ein Riesenthema, aber wir machen jetzt erstmal diese zwei kleinen Dinge, weil die sofort nach außen sichtbar und für die Bearbeiter an der und der Stelle schon einen direkten Mehrwert bietet. Das ist auch wichtig, um Motivation in solchen Themen zu behalten, weil wir werden es ja, wir haben ja eben gehört, lebenslanges Verändern. Es wird ja immer so weitergehen. Also man ist ja nie fertig. Das ist ja das Schöne. Ich sage bewusst das Schöne daran. Deshalb haben wir auch immer wieder was Neues zu tun. Und weil man nie fertig wird, muss man auch die Früchte, die näher dran sind, schneller ernten, wie die, die ganz oben hängen. Und das sollte man als als als kleinen Tipp berücksichtigen, weil man dann auch einfach die Akzeptanz, dass das Dranbleiben damit natürlich noch mal mehr fördert.

00:45:38: Alexander R. Petsch: Also gutes HR-Projektmarketing ja, und sozusagen das Sichtbarmachen der Entlastungen gerade für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und für HR natürlich.

00:45:50: Hermann Josef Haag: Genau so ist es. Ja, marketing spielt immer eine Rolle, auch das Eigenmarketing nach außen. Wichtig ist immer tue Gutes und rede darüber. Das wird zu wenig gemacht, aus meiner Sicht. Es passiert immer ganz viel, ganz Gutes in vielen HR Abteilungen, aber es wird manchmal nicht oft genug gesagt. Von daher würde ich diesen kleinen Hack auch noch einbauen. Tue Gutes und rede darüber. Man muss die Gelegenheit nutzen, auch allen zu sagen, wenn man wirklich wieder gute Dinge passieren, wenn man Sachen eingebaut hat, wenn man Dinge anbietet, auch im Rahmen von Gesundheitsmanagement. Das geht ja manchmal auch in so einem Intranet oder je nach Kommunikationskanal unter, dass man da auch eine gute Außenkommunikation hat, um da auch klar zu machen, wir tun ganz viel für euch, dann nutzt es auch. Weil das sind tolle Angebote, die auch dann angenommen werden sollen, damit sie auch weiter angeboten werden.

00:46:54: Alexander R. Petsch: Ja, jetzt haben wir ein gutes Marketing der Quickwins gemacht. Ja, Was wäre dein nächstes Thema?

00:47:01: Hermann Josef Haag: Ja, ja, so gegen Ende muss man sagen, das was? Das, was man am Ende immer braucht, wenn man über eine Transformation spricht. Wir hatten es vorhin auch schon mal ein bisschen. Sind halt saubere Daten, gute, qualitativ hochwertige Daten. Das ist ein Punkt. Die Architekturen werden immer komplexer, also auch integrierte Systeme. Das heißt, ich muss eine klare Governance schaffen. Eine Governance sozusagen die Leitplanken und auch die, die Regeln, wer ist denn für was, wie verantwortlich? Das ist auch eigentlich trivial, weil man denkt, Ja, haben wir doch. Also haben wir ja alle festgelegt. Aber ich erlebe es auch ganz oft. Dann kommen verschiedene Fragen. Beispiel, ganz verschiedene Datentypen im System. Und dann gab es ein Projekt. Da musste musste man testen, ist die Migration sauber für die verschiedenen Infotypen? Im SAP werden so Infotypen angelegt für Bankdaten, Zahlungen, die Adresse, die Bezüge, Daten etc. Und dann hat man das zur Verfügung gestellt. Dann Ja, ja, ich gucke, dann gibt es ein okay, habe ich alles getestet und hinterher hat sich rausgestellt, dass die Person nur für einen Teil dieser ganzen Daten zuständig war und in der Migration ist natürlich, in den anderen Teilen waren Fehler drin, und alle haben abgenickt und wir sind dann live gegangen und hinterher heißt es hier sind ja ganz schiefe Daten.

00:48:30: Hermann Josef Haag: Wie kann das passieren? Ja gut, wir hatten jemanden, der war zuständig, die Person hat alles getestet und freigegeben und dann kam raus. Ja, ja, ich bin ja nur für die ersten vier hier Infotypen zuständig. Für die anderen habe ich natürlich nichts geguckt. Und zack war das Missverständnis perfekt. Das heißt, oft ist es geregelt. Aber ist es allen klar? Und wenn nicht? Dann muss ich es klar machen, damit es jeder versteht. Und das ist gerade wenn es um Daten geht. Wenn man halt wirklich auf KI schaut und KI nutzen will, dann sind die Daten das A und O für eine erfolgreiche KI-Nutzung. Habe ich keine Daten, habe ich, brauche ich kein KI. Das kann man von vornherein sagen, weil ohne Daten gibt es keine KI. Und je mehr qualitativ hochwertige Daten ich habe, umso mehr kann ich auch aus solchen KI-Szenarien gewinnen, unterm Strich. Das heißt die Governance, wer ist für was verantwortlich, und wer trägt was auch in einem Projekt bei, muss unmissverständlich allen klar sein und da gibt es ganz viele Stufen, wie eben erklärt des Verständnisses, die man da haben kann.

00:49:45: Alexander R. Petsch: Ja, finde ich ganz wichtig, wie du es noch mal zusammengefasst hast, dass also KI ohne Daten sozusagen nichts ist. Ja, ja und ohne qualitative Daten natürlich auch das Ergebnis der KI mangelhaft sein wird. Das kann man ja relativ klar vorhersagen.

00:50:04: Hermann Josef Haag: Bei schlechten Daten wird die KI auch schlecht antworten. Was kann man sagen? Wir haben früher mal die Schnittstellenweisheit war immer shit-in, shit-out. Das hat sich mit KI nicht geändert, also.

00:50:16: Alexander R. Petsch: Ist aber schöner verpackt.

00:50:19: Hermann Josef Haag: Ja, genau.

00:50:20: Alexander R. Petsch: Und vielleicht schwieriger zu erkennen.

00:50:22: Hermann Josef Haag: Absolut, absolut. Aber es ist. Es ist genau das am Ende. Der Erfolg der neuen Technologien basiert auf hochqualitativen Daten und auch Payroll. Und das ist ja das Gute, gerade bei uns im HR, HR setzt ja schon aufgrund der Payroll sehr hohe Standards, dass wir sehr gute, sehr, also auch schon validierte Daten erst im System haben. Dass das automatische Verbuchen von Daten im Rahmen von Payroll wird ja immer sehr kritisch gesehen. Zu Recht und das ist auch gut so, da muss man schon wirklich achten, ist die Quelle wirklich sicher und vertrauenswürdig? Wo kommt es her? Und wir sehen es immer wieder Wenn neues Meldewesen in Deutschland eingeführt wird, dann wird es erst mal ein paar Wochen richtig Arbeit, bis alles gerade und rund läuft. Und dann, wenn dann alle Plausibilitäten greifen entdeckt und funktionieren dann. Dann funktionieren diese Prozesse dann auch relativ.

00:51:18: Alexander R. Petsch: Also Hermann, man erlebt wirklich, glaube ich in dem Podcast auch, wie tief du hier in dem ganzen Thema drin bist. Wir sind jetzt schon ziemlich fortgeschritten in der Zeit, aber ich glaube, einen Hack hast du uns noch mitgebracht zum Schluss.

00:51:29: Hermann Josef Haag: Einen allerletzten Hack. Genau, jetzt ist das, wir haben ja auch über ganz viele Möglichkeiten gesprochen und dann denkt man, Oh Gott, wie will man das alles leisten? Das sind riesige Systeme. Ich muss da Entwicklungsmannschaften schaffen. Mittlerweile muss man sagen, die Technologie bietet auch Möglichkeiten, nicht voll ausgebildeten Entwicklern relativ schnell, schöne Anwendungen und Services zu schaffen. Nicht nur mit KI, sondern auch allgemein mit Low-Code. Es gibt ja No-Code, also kein Code und Low-Code, würde man sagen. Ohne Code geht selten, aber man kann mithilfe von Werkzeugen und gerade auch im Sap-Bereich wird das ja auch aufgeführt. Auf der Business Technologie Plattform wird mit der SAP-Suite sehr viel angeboten, wo dann auch im HR die Erweiterung, die letzte Meile manchmal in einem Prozess oder der Antrag ganz vorne mit der Verarbeitung, kann dort schon mithilfe von Low-Code-Werkzeugen sehr gut und vor allem in einer sehr schnellen Zeit entwickelt oder gebaut werden. Das ist ja wirklich ein teilweise Zusammenklicken von Formularen, Feldern und und Buttons, die man da machen kann. Da gibt es auch ganz viele Anbieter da draußen, die unterschiedlichste Lösungen anbieten. Und gerade in dem Kontext ist es oft wichtig 80 % sind immer noch besser wie null. Wenn man über Digitalisierung nachdenkt.

00:52:51: Hermann Josef Haag: Und 80 % schafft man auch mit einer guten Low-Code-Lösung. Und da kann man sich erstmal rantasten, und wenn man diese neuen Rollen und werden wir auch gesprochen haben, beherzigt, dann werden sich auch dort Personen auch über das digitale Mindset identifizieren lassen, die sich mit solchen Werkzeugen gerne auseinandersetzen und in der Lage sind, mit überschaubaren Aufwänden sehr schnell digitale Lösungen zu schaffen und, um dann das ein oder andere Problem wesentlich schneller zu lösen. Und dass es sich ja so schnell Verändert ist manchmal die 80 % Lösung, also jeder Sonderfall wird dann nicht funktionieren. Aber ganz oft kann man die Masse mit solchen einfachen Lösungen über eine lokale Plattform abbilden und dann hat man auch so ein Quick Win. So schließt sich auch der Kreis noch mal mit allen Themen. Dann hat man auch die Möglichkeit, ein Quick Win zu schaffen, eine sichtbare Veränderung zu zeigen. Hier. Wir sind in der Lage, eine schnelle Antwort auf eine Herausforderung oder ein Problem zu stellen. Und das in einer digitalen Lösung und das auch noch in unsere Vision ein. Diese Möglichkeiten sollte man sich anschauen, weil da hat sich wirklich sehr viel getan in den letzten Jahren, was mit solchen Werkzeugen mittlerweile möglich ist. Ganz toll.

00:54:13: Alexander R. Petsch: Cool. Hermann Herzlichen Dank! Also ich glaube, wir haben heute eine ganze Menge Wissen und Hacks sozusagen zum Thema HR, IT und Transformation heute in unserem Podcast dank dir behandeln können. Schön, dass du da warst.

00:54:32: Hermann Josef Haag: Danke, dass ich da sein durfte. Es hat Spaß gemacht.

00:54:35: Alexander R. Petsch: Und 17. und 18. Juni nochmal die SRG-Personaltage in Heidelberg für alle, die tief in HR und IT sind ja, das Thema: Dino Dilemma, survival of the Skilled auf der einen Seite und alle die, die am 17. und 18. eher im Recruiting, Talentmanagement und Employer-Branding zu Hause sind, die zieht's dann hoffentlich nach München zur Talentpro. Und ich freue mich, dass beide Events hoffentlich gut über die Bühne gehen. Schön, dass du da warst, Hermann.

00:55:10: Hermann Josef Haag: Ich danke dir und wünsche allen einen schönen Tag.

00:55:14: Alexander R. Petsch: Glück auf und bleib gesund. Und denk dran, der Mensch ist der wichtigste Erfolgsfaktor für euer Unternehmen.