#171 Diese Unternehmen überleben – wegen EINER Sache! Andreas Schubert

00:00:06: Intro: Die HRM Hacks Tricks, Tipps und Hilfe für Ihre HR Herausforderungen und HR Strategien. Denn der Mensch ist der wichtigste Faktor für den Erfolg Ihres Unternehmens.

00:00:21: Alexander R. Petsch: Hm. Hacks präsentiert von der TALENTpro, dem Event für Talentakquisition und Employer Branding Verantwortlichen im Juni. Immer live in München und im Herbst online als Online Konferenz. Alles zur TALENTpro findet ihr unter www.talentpro.de. Mein Name ist Alexander Petsch und ich bin der Gründer des Instituts euer Gastgeber. In unserer heutigen HRM Hacks Folge spreche ich mit Andreas Schubert zu Unternehmenskultur in wirtschaftlich turbulenten Zeiten. Andreas Schubert ist Gründer von Great Place to Work und ich habe mit Andreas schon eine sehr schöne Folge gemacht, nämlich zu Nachhaltigkeit in der Arbeitgeberattraktivität. Da könnt ihr gerne noch mal reinhören und da erfahrt ihr noch ein bisschen mehr zu Andreas. Andreas, schön, dass du heute da bist.

00:01:18: Andreas Schubert: Ja, vielen Dank für die Einladung.

00:01:21: Alexander R. Petsch: Unternehmenskultur in wirtschaftlich turbulenten Zeiten. Das ist ja hochaktuell, würde ich sagen. Ja.

00:01:29: Andreas Schubert: Was kann man sagen? Letzten Freitag ist der Dax abgeschmiert. Jetzt kommt er wieder hoch. Also, wir haben eine schöne, kalt warme Dusche der Weltwirtschaft und Politik. Ja.

00:01:41: Alexander R. Petsch: Ja. Ich denke mal, mit der Besetzung im Weißen Haus ist garantiert, dass täglich eine neue Katastrophenmeldung den Puls nach oben treiben muss. Ja.

00:01:54: Andreas Schubert: Ja, es gibt Menschen, die sagen, Da hat jemand das Weiße Haus gekapert. Das Ja. Da brauchen wir nicht tiefer einzugehen. Aber von wirtschaftlicher Kompetenz ist da wenig zu spüren, finde ich.

00:02:05: Alexander R. Petsch: Ja, da würde ich sofort das bejahen. Ich habe am Wochenende bei einer Ballettaufführung neben einer Studentin gesessen, die VWL studiert hat. Da habe ich gesagt Großartig. Und ich würde mir wünschen, dass jeder Politiker in Deutschland zumindest mal zwei Semester VWL zwangsgehört hat. Dann würde es uns insgesamt volkswirtschaftlich deutlich besser gehen als absolut.

00:02:27: Andreas Schubert: Ja, jetzt haben wir so eine tolle Debatte in Deutschland zum Thema Vollzeitbeschäftigung und alle, die Teilzeit sind, sind nicht leistungswillig, was eine dämliche Debatte, die wir hier führen, völlig unproduktiv an den Problemen der Nation vorbei.

00:02:46: Alexander R. Petsch: Ja, Unternehmenskultur in turbulenten Zeiten. Was? Woran sollte man aus deiner Sicht arbeiten? Was wären so deine Tipps und Tricks, die du uns mitgebracht hast? Andreas?

00:02:59: Andreas Schubert: Ja, also vielleicht darf ich den kurzen Kontext noch geben. Wir haben ja in Great Place to Work über 25.000 Unternehmen, die da jährlich dabei sind, wie Monitoren. Wir gucken, wie sich Unternehmen entwickeln. Wir haben da eine gute Grundlage, um zu sehen, was Unternehmen tun, die eben besonders krisenfest sind. Und der wichtigste Hack dabei ist... diese Unternehmen, die weniger in die Krise gehen, haben eine starke Vertrauenskultur. Das ist vielleicht der der wichtigste Aspekt. Sie haben eine starke Kultur, die hilft, dass Menschen das Vertrauen haben. Die Krise ist gut bewältigbar, und sie haben Prozesse und Strukturen in der Organisation, die darauf eingestellt sind.

00:03:51: Alexander R. Petsch: Leuchtet mir sofort ein. Ich sage mal, im schlimmsten Fall, wenn ich kein Vertrauen habe, das ist mein Job. Noch weiter gibt es Hochleistung. In den meisten Fällen schwierig. Jetzt reagieren viele Firmen ja in der Krise mit. Back to the Office ist ja jetzt keine Maßnahme für Vertrauenskultur. Wie siehst du das?

00:04:16: Andreas Schubert: Ich würde diese Back to the Office ein bisschen trennen von von Krise. Aber klar, das ist so ein Reflex. Den Organisationen haben zu sagen: Hey, wir müssen wieder kontrollieren und Arbeit findet nur bei uns vor Ort statt und da haben wir Einfluss drauf. Das ist natürlich falsch, dass Organisationen insgesamt sich überlegen: Hey, wie schaffen wir eine gute Struktur der Kollaboration und der Zusammenarbeit? Und dafür müssen wir uns auch sehen. Das halte ich schon auch für opportun, aber natürlich mit rigide. So fünf Tage zurück ins Office ist Blödsinn. Das kann ich höchstens tun, um möglichst Personal wirksam abzubauen. Denn viele Menschen kündigen natürlich unter solchen Bedingungen. Ja, das vielleicht das vielleicht dazu. Ich würde die Themen ein Stück weit voneinander trennen, dass tatsächlich Unternehmen sagen. Wir müssen auch Begegnungen schaffen, das ist auch richtig. Aber vielleicht zu dieser ganzen Home Office Debatte. Wir sehen Unternehmen, die sind rein virtuell aufgestellt, haben eine grandiose Kultur. Wir haben Unternehmen, die sind ganz 100 % Office und haben eine miserable Kultur. Den Zusammenhang Office und Kultur gibt es nicht, sondern den Zusammenhang. Ob ich eine gute Kultur schaffe oder nicht, das ist der wesentliche Unterschied. Nicht, ob er im Office oder zu Hause stattfindet oder im virtuellen Raum.

00:05:38: Alexander R. Petsch: Und das hat wahrscheinlich auch eine hohe Führungs Impact in dem Kontext.

00:05:44: Andreas Schubert: Ja, ich meine, dass das virtuelle Führen eine eigene Herausforderung ist, ist unbenommen und braucht auch andere Formate und eine andere Führung als in der Vergangenheit. Aber es bleibt ein Teil der unternehmerische Realität der Zukunft. Dass wir virtuell arbeiten, ein Stück weit virtuell arbeiten und uns darauf einstellen müssen. Zurück ins Office ist keine echte Alternative. Aus meiner Sicht.

00:06:11: Alexander R. Petsch: Welche Faktoren haben für dich noch eine hohe Bedeutung im Kontext Unternehmenskultur und Turbulenzen?

00:06:18: Andreas Schubert: Ja, also Vertrauen. Vertrauen hatte ich genannt, ist die ist der Schlüssel. Was wir beobachten Immer wenn Unternehmen, die gut in der Krise reüssieren, setzen sie auf eins. Und das ist Transparenz und Nähe. Also die wesentliche erste Anforderung in der Krise ist es, stark zu kommunizieren, deutlich zu machen, wo die Herausforderungen sind. Da nicht hinterm Berg zu halten, sondern Nähe zu suchen zur Belegschaft. Dass vielleicht das eine. Also wir merken, der erste Schritt ist Transparenz. Offen sein, zu zeigen, wo die Themen sind und auch, wo mögliche Lösungen liegen.

00:07:06: Alexander R. Petsch: Wo mögliche Lösungen liegen, ist ja sozusagen schon die die nächste Stufe.

00:07:12: Andreas Schubert: Das ist die nächste Stufe. Also vielleicht hake ich da ein, die Organisation, die diese starke Krisenfestigkeit haben, also eine starke Kommunikation als erstes und dann das zweite ist eben eine starke Einbindung auch nicht. Manche Organisationen denken so, jetzt kommt die Krise, jetzt gehe ich ins Top down, jetzt Scheuklappen und Hacken zusammenschlagen und durch. Wichtig ist aber, die Potenziale der Organisation zu nutzen, die Leute mit abzuholen und zu sagen: Hey, was gibt es für konkrete Umsetzungen für diese Krise? Also eine starke Partizipation ist die eigentlich die richtige Antwort in der Krise? Nicht zu sagen jetzt zwei, drei wissen, wie es funktioniert, sondern wir nutzen die Intelligenz der gesamten Organisation. Dafür binden Sie die Mitarbeitenden stärker in die Lösungsfindung ein, als Sie das vielleicht vorher getan haben.

00:08:06: Alexander R. Petsch: Also Schwarmintelligenz. Beats. Grandiose Führungspersönlichkeit.

00:08:12: Andreas Schubert: Genau. Also man muss schon eine Vision haben zu sagen Hey, wir kommen hier durch. Und wir haben schon auch grundsätzlich Ideen, dass das funktioniert, um dann Vertrauen herzustellen, aber die konkrete Umsetzung mit einer starken Einbindung zu machen. Und da gibt es ja wirklich effiziente Tools heutzutage, um das zu leisten. Und der dritte Hack, vielleicht auch die Organisation, die gut durch die Krise kommen. Die hören auch noch zu. Also die Sie befragen die Leute: Hey, wie erlebt ihr unsere Organisation derzeit? Viele Unternehmen denken: Oh ja, da haben jetzt keine tollen Ergebnisse zu erwarten, dann setzen wir das doch lieber aus. Aber dranzubleiben zu sagen: Hey, auch in der Krise ist es wichtig, dass wir gut miteinander spielen, dass wir eine gute Kultur haben. Wir hören auch zu. Das ist der dritte Aspekt, dass das Erleben und das Befinden der Leute da jetzt nicht außen vor zu lassen.

00:09:07: Alexander R. Petsch: Ich glaube, das hängt auch ganz eng zusammen. Also ich glaube nur, wenn du sozusagen mit dem Ohr nah an der Mannschaft bleibst oder bist, hast du auch die Möglichkeit sozusagen die, die Basis mit in die Entwicklung der Maßnahmen einzubinden.

00:09:26: Andreas Schubert: Absolut. Absolut. Also klar, wenn du sagst, wir sind in der Krise, da interessiert jetzt nur noch Umsatz und Kunde, dann springst du eben zu kurz. In der Krise ist es wichtig, dass die Menschen in der Krise gut miteinander arbeiten und dass eben das Wie im Auge zu behalten und an dem Thema zu arbeiten. Deswegen der unbedingte Empfehlung, in der Krise auch im Feedback zu bleiben, zu befragen, zu interviewen, was auch immer Unternehmen tun, um zu verstehen, wie das Erleben der Menschen ist und das auch weiter zu betreiben. Das bindet... Man schafft eben, wie du es gesagt hast, mehr Engagement auch für die Lösungsfindung. Und vielleicht darf ich dazu ergänzen, ich hatte es gerade erwähnt. Wenn wir das beforschen und sehen eben, ob die Unternehmen konstant an dem Thema bleiben, sehen wir, wenn wir den Aktienperformance weltweit betrachten und den den Business Performance. Die Unternehmen, die stetig an der Kultur bleiben, da nicht loslassen. Sie gehen weniger in die Krise. Also die Performance leidet weniger, sie kommen schneller wieder aus der Krise. Das sind die, das sind die Vorteile. Deswegen sind diese Unternehmer auch in der Wirtschaftsperformance sehr viel stärker als der Durchschnitt.

00:11:01: Alexander R. Petsch: Du hast in unserem letzten Podcast auch erzählt, dass es sozusagen einen Fonds gibt, sozusagen, der nur in Great Place to Work Unternehmen investiert und der den Markt laut deiner Aussage sozusagen outperformed.

00:11:14: Andreas Schubert: Absolut. Also ganz spannend. Als dieser Fonds gegründet wurde hatten sollte ein Nachhaltigkeitsfonds werden, hatten die Fondsgründer die Idee, verschiedene Nachhaltigkeitsindikatoren in diesen Fonds einzubinden. Also neben der sozialen Nachhaltigkeit wofür steht auch ökologische und andere Nachhaltigkeitsthemen? Dann haben Sie aber festgestellt, dass diese Auszeichnung Great Place to work so stark als Indikator andere Indikatoren dominiert, dass sie die rausgeschmissen haben. Also allein das Investment in eine gute Kultur ist so ein starker Indikator, dass dieser Fonds eben nur davon heute lebt und zu den 5 % stärksten ESG Fonds gehört. Also also, dass das für die ganzen Personal Managerinnen und Manager als eine wichtige Motivation die arbeiten an dem stärksten Performancefaktor für gute Unternehmensperformance.

00:12:15: Alexander R. Petsch: Ja, das ist auf jeden Fall bestimmt die richtige Form der Argumentationsfindung, um in der Geschäftsleitung die richtigen Knöpfe zu drücken.

00:12:28: Andreas Schubert: Ja, ja, vielleicht darf ich noch zwei Indikatoren ergänzen. Also die Unternehmen, die diese starke Kultur zeigen und dass das durch uns prüfbar machen, die erzeugen eine Bewerberquote, ist viermal über dem Branchendurchschnitt. Also Sie können aus viel mehr Bewerbern generieren. Sie haben eine Fluktuation, die ist unter 50 % des Branchendurchschnitts. Sie haben einen Krankenstand, der ist zwischen 50 und noch mehr Prozent, 70 % unter dem Branchendurchschnitt. Also die, die, die die Resilienz der Unternehmen eben an diesen verschiedenen Kriterien. Menschen kündigen weniger. Sie finden die Neuen. Die Menschen sind deutlich weniger krank in der Organisation. Das sind schon starke Argumente. Als Personaler das Thema auf die Agenda zu nehmen und an dem Thema zu bleiben.

00:13:24: Alexander R. Petsch: Ja, ich glaube auch. Unternehmenskultur ist definitiv ein ein Treiber für Wachstum.

00:13:31: Andreas Schubert: Ja, vielleicht auch deswegen, weil Vertrauen hatte ich als Stichwort genannt. Die Organisation, die eben auch starken Change in der Krise notwendig haben oder realisieren können, nicht notwendig haben, sondern realisieren können, haben eben einen Vertrauensvorschuss, dass dieser Change auch funktioniert und dass die Menschen mitgenommen werden in den Change. Und deswegen gehen diese Veränderungsprozesse auch schneller. Sie können direkter durchgezogen werden, die Mitarbeitenden sind schneller mit an Bord. Man hat insgesamt weniger Kommunikationsaufwand und vertrauensbildenden Aufwand, um das zu Bewerkstelligen. Das macht Sie agiler.

00:14:15: Alexander R. Petsch: Ja, weil man den ich sag mal, die Energie in das Vertrauen hat man vorher schon vorgeleistet, sage ich mal, oder daran gearbeitet. Da ist schon mehr Energie in das Thema geflossen. Das muss ich dann nicht erst neu entwickeln.

00:14:31: Andreas Schubert: Das ist nämlich das große Problem. Habe ich vor der Krise kein Vertrauen und muss es in der Krise erwirtschaften, habe ich doppelt Gegenwind. Ich muss gegen die Krise agieren. Ich muss erst mal überhaupt die Basis schaffen zu sagen Das, was wir jetzt ändern und drehen müssen, das wird schon funktionieren. Und das ist ein sehr schwieriges Ruderwerk. Ja, aber gleichzeitig ist es nie zu spät, in Vertrauen zu gehen. Also eben in der Krise ein gutes Krisenmanagement zu betreiben, Leute mitzunehmen, am Ohr der Mannschaft zu sein usw. Das kann eine gute Übung sein, Vertrauen aufzubauen und dann die Krise gemeinsam zu bewältigen. Also ich wollte nur sagen, wer nicht vorher investiert hat, hat keine Chance. Nein, man kann auch in der Krise vertrauensbildend wirken.

00:15:25: Alexander R. Petsch: Ich glaube das. Ja, da hast du recht. Bin ich voll bei dir, lieber Andreas. Schön, dass du heute bei uns warst. Und wenn ihr die Inhalte der heutigen Folge noch mal zusammengefasst haben möchtet, einfach. Auf hrm.de findet ihr die Texte der heutigen Episode und natürlich auch Kontaktdaten Infos von Andreas Schubert und Great Place to Work. Ja. Glück auf und bleib gesund. Und denk dran der Mensch ist der wichtigste Erfolgsfaktor für euer Unternehmen.